12月26日，海尔迎来了创业以来的第40个生日。

美国财富杂志曾这样写道：“海尔对中国企业改革的贡献，等同于福特对汽车产业的改革。”

放眼全球商业史，一个脱胎于计划经济时代、濒临破产的工厂，能够依靠自我革新，成长为世界500强和BrandZ品牌榜单中的常客，这样极致的“困境反转故事”，可谓寥寥无几。

作为制造业红海之中的硬实力领跑者，海尔的成功不是依赖外部资源和政策红利，而是汇聚人才、管理、技术与品牌，在竞争中不断颠覆自我，超越自我的结果。

而对于这个过程，海尔创始人张瑞敏将其提炼总结为重生、新模式、新引擎的“三次转折点”。

三次转折点中，彼此之间又恰好都相隔了近二十年。

这当然并不是某种数学层面的巧合。

20年，在商业历史中，是一个有着独特意义的数字，它既是美国经济学家库兹涅茨所提出的“库兹涅茨周期”的长度，一个“库兹涅茨周期”，正好是一轮完整的消费浪潮从升起到衰退的过程。

与此同时，这个数字也正好是中国企业寿命的“金字塔尖”，作为仅有1%企业能够达成的生存记录，正如吴晓波所说的那样：

“能否存活20年，对中国企业来说就是一个表示成功的指数。”

上述信息，或许可以更好的帮助我们理解海尔40年发展背后的深层逻辑：

这家企业不是在风平浪静、岁月静好中度过了40年，而是成功经受了每一轮宏观周期的考验，在每一个周期与周期的交界处，重新审视时代趋势，“杀死”自己、变革重生，成功“涅槃三次”的超级样本。

而这三次涅槃转折，所对应的三个主题：创新精神、人的价值、模式抉择。

今天，漫步在海尔总部所在地青岛，秀美的自然风光和星罗棋布的高楼工厂，无时无刻不在诠释着这座沿海城市在各个方面的优越条件。

作为全国外贸出口基地，和较早开放的沿海城市，多年的深耕积淀，让这座城市的制造业名片享誉世界。

标志着最先进生产力的“灯塔工厂”，全球共有172座，其中就有7座位于这里，全球最多。

在众多关于海尔的故事里，最为人津津乐道的，便是“张瑞敏挥锤砸冰箱”的那个片段。

往后的日子里，类似企业高管摔/砸劣质产品的模仿从未停止，但从未有人能真正复刻这一事件所带给人们的震撼。

究其根源，砸冰箱不仅仅是一场传播层面的创意，同样也是特殊历史背景下一次充满勇气的尝试。

在那个物资还非常紧缺的80年代，老百姓对质量这一概念完全缺乏认知，即便是次等的产品，也要凭票限量供应。

彼时，只要张瑞敏稍微睁一眼闭一眼，这批冰箱就可以合理合法的流入市场，为公司创造不菲的收益。但他坚定地拒绝了：

“我要是允许把这76台冰箱卖了，明天可能会生产出760台这样的冰箱。”

张瑞敏的话宛如一记重锤，狠狠砸醒了行业淡泊的品牌质量意识，也砸出了海尔这个日后誉满全球的大品牌。

这一锤砸掉的是一台冰箱，但却也把坚持用户为中心和自以为非的理念深深砸入企业的基因当中，自此这家企业开启了一段颇为波澜壮阔的创业创新发展之路。

今天，伴随着市场需求的高端化、细分化，“创业创新”已经成为了行业内外品牌的普遍共识。

但创业，发展起来的是企业，创出来的是品牌；创新，改变的是传统，创出来的是引领的产品和理念。绝大多数企业把创牌当作一种“经营抉择”。套用一句近期互联网大火的句式：“你不能在贴牌代工做不下去的时候才坚持创业创牌”。

反观海尔，既是1984年海尔重生从小工厂变革开端就烙下的基因，也是后续40年风雨中不曾动摇的原则，那就是创业创新的基因下，打造中国人自己的世界名牌。

勇于创牌，为品质负责的勇气背后，创新层面的为用户负责，同样也是这一品牌奠定行业领军地位的关键。

1984年，海尔创业纪念日的同一年，远在欧洲的诺基亚收购了Salora，成立消费电子部门，准备大展宏图；大洋彼岸的柯达胶卷，刚刚赞助了洛杉矶奥运，事业如日中天。

同海尔的成功故事相比，后者的不幸遭遇并不是源于技术研发的停滞，而是陷入了“创新窘境”，缺乏对市场更深层次的追问。

相比之下，海尔的创新，则多了一层理念层面的动力和准绳——用户需求。

早在上世纪末，中国制造还被视为“廉价低端”代名词的时候，海尔就已经凭借对“用户”的深层理解，把产品卖到了太平洋对岸。

其专为大学生和单身职工设计的迷你洗衣机、带桌面的小冰箱，一经推出便广受欢迎，以至于当地沃尔玛超市的家电柜台前，一度挤满前来选购海尔的年轻人。

从以用户为中心的理念，到自主创牌的初心，以及全球“三位一体”的战略布局，海尔引领全球的创新成果，正是这一品牌始终围绕用户，打造创新引擎的写照。

围绕21世纪的第三个十年，增量的潮水褪去后，管理学成为了一众追求降本增效企业追捧的方向；另一边，不断崛起的人工智能革命也在对现有的商业关系发起挑战。

创业、创牌、创新，一切事业和产品的缔造者都离不开具体的人，这也是为什么，海尔发展史上的第二个转折点，尤其强调人的价值。

正如人大教授、著名管理学者彭剑锋所说的那样：

“在不确定的复杂新时代，一个企业最大的危机，往往不是来自于外部环境，而是来自内部。”

在关注人、解放人方面，和很多传奇企业一样，张瑞敏和海尔的探索也很早。

在创业之初，海尔提出了“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，从班组长“赛”起，只要符合要求，就可以“赛”到处长、部长、事业部长等等。

海尔在探索“自主管理班组”，激活人的创新力，在这一时期，一批以员工自己名字命名管理创新成果层出不穷，如“启明焊枪”“晓玲扳手”等。

这些以人为中心，充分发挥人的价值的诸多尝试，也成为了海尔后来“人单合一”和创客模式的雏形。

“人单合一”为何能冲破百年管理学界难以解决的“科层制陷阱”？

首先，在于“人单合一”思想内核的先进性。

哲学家康德曾说：“人是目的本身”。人不是工具，人承载目标的全部意义，而“人单合一”将这一哲学思考抽象为商业思想，其思想内核是：在一切的商业流程和活动中，人是起点的创业者、中点的落地者、也是终点的价值分享者。

张瑞敏曾引用《道德经》中的一句话“上善若水，水善利万物而不争”来解释“人单合一”的不同，在他看来，企业和社会、用户间的关系，不是去争利，不是一味关注经济利益最大化，而是关注人的价值创造。

因此，对应的决策权、用人权和分配权的解放，也至关重要。

2005年，“人单合一”在海尔内部正式推行，让企业化身平台，让员工成为创客，让创业团队组成一个个“小微公司”，每个“小微”公司都有决策权、用人权和分配权。

可以说，“人单合一”不仅是在组织层打破了传统科层制的打破，更是一种对管理学终极问题“人和企业关系”的回应。

其次，在于“人单合一”模式输出的普适性。

过去近十年，“人单合一”和创客模式也让海尔在组织层掀起了一种新的“全球化”——不是贸易商品的流动，而是基于对人的理解和重新定义，超越国界和文化。

从北美到欧洲，从亚洲到非洲，人单合一模式在不同文化背景下均展现出强大的生命力和卓越成效。

如通用家电连续8年实现两位数增长，富士通西欧客户满意度从负转正，以及圣马力诺ASA集团、意大利VAR集团创新性发展等，均是人单合一模式在全球实践价值的生动例证。

今天，海尔全球拥有十二万名员工，其中有3.9万名为非中国籍，这些分布在美国、欧洲、日本等一百多个国家的海尔员工，都通过“人单合一”模式像涓涓细流融入海尔这片海域。

此外，“人单合一”已形成国际标准，世界各地有47.1万家企业在实践学习。

得益于上述思考，在彻底理清产品层面的“是什么”，和价值层面的“从哪里来”之后，新的发展阶段里，海尔终于有机会面向未来，发出“到哪里去”的终极追问：

“企业的使命到底是什么？”

关于这个课题，管理学家彼得·德鲁克给出的答案是“创造顾客”。

但这并不是一个令人满意的答案，众多的商业溃败故事启示市场，企业面临的经营挑战，绝不仅仅只是顾客的流失，来自企业内部和行业内部的熵增，时刻在推动着企业走向自然的衰老和陨灭。

张瑞敏和海尔再次回到原点思考这一“第一性问题”，在他们看来，企业真正的使命应该是“创造负熵”来解决组织的消亡问题，海尔的第三个转折点——“人单合一”2.0模式就此诞生。

如果说人单合一1.0，是对企业管理制度的优化重构，打破企业内部的科层，那么2.0时代的人单合一，所瞄准的则是企业外部的科层——产品的科层，行业的科层，从这些维度创造负熵，抵消熵增所带来的影响。

所谓打破产品的科层，就是要通过产品间的互融互通，通过开放吸引生态方进入，为用户提供零边界的场景体验，最终创造一个融为一体的“智能交互生态”。

以海尔旗下的智慧家庭场景品牌三翼鸟为例，作为“网器”概念的提出者，和物联网之父凯文口中“准备最完善的企业”，海尔对物联网的理解深度，领先行业一个代际。

这种认知层面的领先，也赋予了这家企业构建极致效率、极致体验的世界一流智慧住居生态企业的新可能。

今天的三翼鸟，已经凭借对智能硬件、智能家居、智慧服务、设计师及交付服务等在内的服务资源，形成了一个无边界的联合体，共同为用户提供个性化场景定制服务。

在重新定义企业使命，持续迭代“人单合一”模式，勾勒新时代无边界体验的同时，海尔也在凭借生态组织层面的思考，为更多中国企业带来“熵减”的希望。

从这个角度来说，今天中国企业关注海尔、学习海尔的背后，不仅仅是源于这家企业在经营层面的成功。

更重要的是，海尔正在作为中国企业的代表，在商业前沿探索属于中国品牌的更多可能。

40年，是时代赋予中国企业暂时的年龄上限，但并不是中国企业的发展上限。

从这个角度来说，这一声“生日快乐”，不仅仅是对海尔的祝贺，同样也是对中国品牌长期故事的期待。