近日，万科宣布调整总部组织架构，撤销万科总部所有部门设置，成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。与此同时，新成立的三大中心均设置了合伙人机制。

万科集团董事长郁亮表示，此前万科总部有12个平行部门，关注点更多在于部门职能全面存在，而不是完全服务于业务顺利展开，部门间的博弈也不少。随着新的架构调整，万科内部架构从五层变为两层。

万科集团高级副总裁刘肖用GTVK模式进一步阐述了万科事业合伙人思维，以及他所辖大区的组织变革与再造。

所谓GTVK模式，G代表公司级的任务，北京公司目前有7到10个;T代表战团级别的任务，是G的分解，目前有50到60个;V是战队级别的任务，数量则达到100到200个;而K则是指战斗级别的任务。V和K是可以自下而上发起的，根据刘肖介绍，每季度都有10到15个V是由员工发起。

如刘肖提出的“V战队”概念。这是一个以任务为导向，打破职级，资历，专业壁垒，激发组织活性的事件合伙组织形式。由全体奋斗者自由申报任务，组成跨部门无边界小组，合伙共创高于既定业务目标的创新过增量价值。

简单来说，任何一个北京万科的员工都可以发起一项任务，他同时也成为这个任务的领导者，以及承担风险的劣后人。这位“领导者”会组建一个规模不等的战队，公司的任何同事，无论职级如何，都可能是战队的合伙人。

北大国家发展研究院陈春花教授曾指出，一个组织只有从内部激活才能形成自驱动的变革文化，如何激活?答案是自我变革，包括打破内部平衡，打造新文化，设立新激励，授权，设置全新动态结构，与更多人合作、打造价值共同体，领导者改变角色等等。这些都要求新一代工作平台需要具备系统性支撑能力。

在此次变更的成功基础，正是万科多年来的系统性建设。2014年，郁亮喊出“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”，万科开始尝试新的制度——事业合伙人。同年，移动工作门户“万科微V”上线，该平台基于金蝶云之家构建，通过移动互联协作的平台和思维，紧密地连接人、信息、业务之间的关系，让万科始终保持了小微创业团队的创新与活力。

“赋能个体，激活组织”，团队中的更多成员，尤其是年轻的成员，显得十分接纳这种新的工作方式。同时辅以考核机制的优化，激发着每一位奋斗者，持续创造真实价值。

这恰是郁亮主导下的万科变革新路径所在，这家公司正在用一种全新的工作方式，去激活人性中主动的、创造性的部分，使整个团队创造出价值增量。

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