“你的利润率，就是我的机会”——亚马逊创始人贝佐斯

查理·芒格在他生前参加的最后一次Daily Journal的股东会上回顾对阿里巴巴的投资时表示：

“我认为阿里巴巴是我犯下的一个严重错误。我被其在中国互联网的地位所吸引，却忽略了它本质上仍然是一个该死的零售商。”

我同意芒格的观点，电商本质上就是零售，而不是所谓的互联网平台。

在之前的文章《线上之王腾讯抖音，线下之王美团拼多多》聊过：

阿里是流量思维，不是零售思维，它的问题是以为自己也是互联网公司，也是腾讯与抖音，要干低价买入流量，然后以最高的价格卖出流量的事情，做流量的贩子。

而拼多多与美团都是零售思维，零售思维是更加消费者导向的，就是要确保单个商品交付到用户手上的成本最低，它们会一个个环节去扣成本，没有人能够在成本结构上战胜拼多多，也没有人能够在30分钟内送达的外卖或商品的成本结构上战胜美团，他们都是卷王之王。

题外话，今天两次购物，比价后都是拼多多完胜：一次是AirPods 4降噪版，拼多多最终成交价1045元，京东国补后1249元，淘宝最贵1399元；另一次高露洁立式牙膏，拼多多24块包邮，京东25块+6块钱邮费。（当然，时而也会出现拼多多更贵的情况，但比例很低）

拼多多距离要淘宝京东的命，缺的是信任与惯性，如果拼多多的“便宜”是一种事实，终究会成为时间的朋友，建立信任需要很长时间，但对的就是对的，错的就是错的，商业的常识就是如此，缺的是漫长的时间，以及一次次与消费者价格预期相符的体验。（淘宝的交易GMV其实每一天都在下滑）

拼多多与美团虽然都是零售商，但不意味着他们需要无止境同质化竞争，它们并不“该死”，反而有各自的护城河。

认为零售商没有护城河是一种无知，沃尔玛与Costco为代表的折扣零售商（沃尔玛天天平价，本质上就是折扣零售）已经穿越了50年以上的周期，股价翻了100倍（沃尔玛158倍，Costco199倍），亚马逊在可见的未来，在满足中产线上的品质需求上，也难以有人挑战它，拼多多的TEMU能够抢到中下层的1/3，就已经非常不错了。

总结它们的成功规律，零售商的护城河应该构建在什么地方？

1. 把消费者洞察变成独有产品，沉淀到渠道上，典型代表Costco、山姆会员店、名创优品、胖东来，以及叶国富想要改造的永辉超市，山姆的很多商品，你都没有办法在其他渠道买到，而且更重要的是，你真的喜欢，独一无二很简单，独一无二且被消费者喜爱很难。

2. 批量采购带来的超高周转，向供应商压价，并本分地保持20%以内的毛利（Costco是10%，另一部分是会员费），典型代表沃尔玛、拼多多、小米其实也算。拼多多想要做的，就是卖给供应商一份10%年化的稳健理财产品，你就老老实实地给我生产商品，养着员工跟机器，从原来的一年周转5次提高到10次，20次，但你必须把毛利压到最低，你做不到，我就找你的竞争对手做，让他们同场赛马，价低者得到订单，价高者被淘汰。

3. 比竞对高效得多的仓储物流履约系统。典型代表亚马逊、京东（城市大仓）、美团（前置仓+本地商家）。

拼多多的护城河构建在第2点上，拼多多不同于淘宝，拼多多直连工厂、基地、果园的商业模式，以规模订单、超高周转实现超低成本，是一种无法阻挡的颠覆式力量；淘宝只会越来越难受，最终选择跟高溢价的品牌商组成联盟，看着自己的市场份额逐渐被侵蚀，因为“省钱”是9亿家庭人均月收入不到2000块的人的第一驱动力。

美团的护城河跟亚马逊一样，构建在第3点上，或许你会问，为什么抄袭亚马逊模式的京东，没有亚马逊一样的优势？

这是一个橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳的案例，中国的快递行业是世界上最卷的，四通一达，顺丰极兔已经把快递业干成了公共设施，速度越来越快，京东的次日达物流的体验感知是越来越弱的，而美国的快递业竞争还不充分，相较UPS/FedEx，亚马逊最后一公里配送成本低15%～20%，时效标准差缩小35%，甚至亚马逊的竞对都愿意让他承担最后一公里配送，因为成本更低。

而美团在中国30分钟即时配送的垄断地位比亚马逊还可怕，达到了70%，它不仅是零售商，还是本地物流商，你要跟美团竞争，首先就需要迈过本地配送这道天堑。

因此，拼多多与美团，都是零售商的加强版，护城河不是一般零售商可以比较，护城河可谓铁板一块。