（接上篇）

“能否形成新爆品，在于自主技术加上场景定义”

帮宁工作室：“一二五”工程基于什么背景提出，核心要点有哪些？

韩德鸿：2023年初，广西壮族自治区政府、柳州市政府、上汽集团、上汽通用五菱四方签署了“一二五”工程协议。

“一”指打造广西新能源汽车实验室平台。这个平台由8位院士领衔，院士日常有博士团队攻关课题，进行前瞻技术开发和技术场景应用。除此之外，还有几十家共有知识产权的合作伙伴，比如思必驰、卓驭科技等，都是实验室成员。

“二”指形成纯电汽车和混动汽车双百万规模。“一”的技术产品可以直接应用到“二”的架构里面。通过“二”的规模化应用，催生“五”个百亿级新兴产业集群，包括能源系统、智慧电驱、电子电控、智能移动机器人和商业创新。

推进两年来，效果如何？

赛克科技已经孵化出百亿元产业，瑞浦兰钧和国轩高科等电池企业都在这里落地。双百万辆平台规模方面，去年混动加纯电做到80万辆，今年继续增长，而且增速很快。“一”孵化出“二”，“二”自主掌握的技术和规格越多，催生“五”或者新生产业链就越多，拉动效应越明显。

你说未来五菱要向两方面发力：一是规模，二是品牌。抓规模就要走量，但现在市场这么卷，像比亚迪、奇瑞、吉利等都卷到了5万-7万元级别，五菱腹背受敌，怎么突破？

核心还是要抓规模，有规模才有低成本，这是前提。成本是设计出来的，低成本并不代表低规格或者低品质。基于对电动化和智能化的认知，既可以堆砌出一个产品，也可以用自主掌握的软硬件控制逻辑，去实现一个场景。

我们不是拿全家桶来堆砌产品，而是通过对用户场景的洞察，反过来定义必要的功能。堆砌技术本没有成本优势，但自主技术加上场景定义，就会在细分市场推出更贴近用户的产品。这个过程中，我们既能发挥技术优势，又能契合细分群体需求，实现这个群体规模的最大化。

换句话说，五菱打造爆款的方式或者方向是什么？

能否形成新爆品，在于自主技术，加上场景定义产品的能力。这其中，能发现多少个场景、能定义多少个符合场景的产品最重要。五菱扬光如此，五菱之光EV、宏光MINIEV也如此。还有就是速度，研发速度、产品推新速度能不能跟上。

雷军对爆品的定义，是要符合4个特征，即单款、精品、海量、长周期。五菱怎么定义？

要向“雷神”学习。我们的场景定义、技术匹配、推出速度，以及制造能力，都处在快速迭代阶段。但怎么在营销上形成饱和式打法，渠道能力包括服务、沟通和接待能不能迅速向新用户展示，都是需要补齐的短板。

你们提出，五菱红标保持领先、五菱银标加快发展、宝骏焕新与众不同，有没有具体措施？

都还在探索。我们内部有3个标识，五菱品牌有红标和银标两个产品群，宝骏品牌做差异化。

五菱红标在有条不紊地推进。有传统燃油车，也有纯电车，已推出EV系列产品，也在匹配增程技术。我们相信在细分领域，用户永远追求更高效率、更低成本、更符合创富要求的产品。

五菱银标代表品质出行，从简单代步、城市代步到全场景代步，均有不同产品对应。怎么让更多主流用户群体认知五菱产品、场景和体验的匹配性，这是重要课题。渠道体系能力也在推进升级。

宝骏是更大的课题：如何成为智能化领域的主流，通过场景定义创造差异化？道路艰难，但我们初心不改——宝骏品牌一定要做出新高度，成为智能电动时代的主流品牌。

“宝骏向上，不是一个产品就解决所有问题”

帮宁工作室：宝骏有产品瞄准15-20万元家轿市场，但现在打出去的子弹似乎没有达到预期效果。原因是什么？

韩德鸿：不是一个产品就能解决所有问题。宝骏产品牵涉整体认知问题，包括渠道伙伴、用户沟通、接待转换和用户信任感等各种能力。

从内部数据来看，宝骏品牌关注度非常高，说明它具有一定号召力。600万辆保有量证明，用户对宝骏的情感还在。只是经历这几年低谷后，这个子品牌如何重新赢得社会和用户的信任，还需要一些时间。

高端化是上汽通用五菱的突破方向。对比当下这种环境，你们希望把高端化做到什么程度？

创造一些差异化的体验。当下，智能化水平较高的产品，其价格都不菲，大都在25万元以上，甚至到35万-50万元区间。

摆在我们面前最重要的任务是：怎么让更多人享受到智能化水平，在10万-25万元级产品上，就能享受到30万-50万元区间里的体验和服务？让用户重新信任我们，这就是宝骏品牌的使命。

那么，宝骏的雄心壮志是多少？是15万元级、20万元级，还是25万元级？

我们一代一代地先做吧。

接下来，宝骏还会有D平台和L平台？

对。以D平台和L平台为主。

向上突破大致会到什么价位？

云海起售价是10.98万元，另有产品价格区间是13万-15万元，陆续还有更多产品推出。

但五菱品牌也要向上，岂不会跟宝骏品牌短兵相接？两个品牌如何形成差异化？

尽量避免内部交叉。首先，两个用户群体有差别。宝骏悦也、云海等，月销4000多辆，虽然量不大，但从用户画像看有个可喜现象：不管是年龄、学历水平、家庭状态，还是使用习惯和场景，跟五菱品牌用户群体的差异较大。

重要的是，怎么珍视这些种子用户，形成新时代宝骏用户口碑？怎么把这些用户的体验和诉求，变成宝骏迭代更新的动力？

宝骏高价值产品的用户是什么样的？

学历水平相对较高，对智能化品质、对绿色出行有追求。他们愿意付出更多成本提升产品性能和品质，跟人民品质出行的代步场景有差异。

这跟产品策划初期的目标用户画像有多大区别？

吻合度蛮高，只是量还没做起来，没有达到预期目标，但产品热度、客户留资，以及到店体验等方面数据都不错。关键是用户到店后，如何更好地呈现宝骏品牌的实力，提高成交量，这是要攻破的难关。

在推动宝骏品牌向上过程中，哪些企业给过启示？

小米、鸿蒙智行，还有吉利、长安等，都是我们学习的好榜样。

我们要突破自己的认知。原来200万辆规模，在燃油车各细分市场都有爆品，但如果还停留在这个认知水平，就很可怕了。宝骏为什么要焕新？一定要抛弃固有思维，学习智能电动时代大家对移动智能出行空间的需求。

我比较佩服李想（理想汽车董事长、CEO），他对产品和场景的定义，以及终端产品体验，还原度非常高，包括成本控制，都值得我们学习。我们在某些环节具有一定优势，但整体上怎么给用户提供产品价值，比如如何在13万-15万元级轿车市场给到用户情绪价值，我们做得不够好。

我的问题是，宝骏向上，生产制造能力如何跟上、营销能力如何跟上？更重要的是，如何让用户接受？

制造品质一定要提升，智能化功能提升需要被看见。在品质管控上，宝骏多出1200多个场景控制点和电子软硬件控制点。每个产品都要用场景控制点保证品质。这些都还在体系形成过程中，确保每辆车都对得住它的价格。

宝骏之上，未来是否考虑推出独立的高端子品牌？

目前还是把宝骏做好，让它焕发新的品牌价值。

如何看待最近一轮价格战，你们跟还是不跟？

当前重点还是聚焦能力建设。打铁还需自身硬，我们会从自身服务、产品定义，以及对技术和规格的掌握上去应对竞争。

降价是短期行为，过去几十年已有非常多的案例，证明价格战极具伤害性，可能一两个月有效果，但第三个月又回去了，而且，价格下去后很难再上来，对上下游体系影响非常大。

但大家都降而你不降，会不会吃亏？

也得咬牙挺住。用户不一定认为价格越低越好。

目前市场如何？

消费者在持币待购。（对五菱的）短期冲击肯定有。

“五菱出海，坚持两条腿走路”

帮宁工作室：我们来谈谈国际化。上汽通用五菱是第一家带领产业链走出去的中国汽车企业，在新能源方面也是这样吗？

韩德鸿：是的，东南亚就是样板。2015年，我们在印度尼西亚（印尼）建汽车基地，带着10多家核心供应链一起出海，主机厂园区和供应商园区建在同一个产业园区里。现在，我们在当地有近20万辆保有量，是最大的中国汽车品牌。

从2022年开始，我们先后把GSEV平台及平台上的晴空、缤果、云朵3款车引进印尼，同步引进新能源汽车产业链，包括国轩高科、中国中车等。通过印马泰（印度尼西亚、马来西亚、泰国）一体化战略，进行一体化市场和产品技术管理，实现相对深度的本地化。

印尼样本对五菱拓展其它海外市场有什么借鉴？

到海外建设新能源汽车产业链，目前还在积累经验。我们在印尼市场份额第一，产品逐步导入，今年下半年有3款新能源产品投放，届时在东南亚就有六七款新能源产品。

出海过程中，怎么建设新能源汽车的生产、服务、供应链及售后体系，甚至金融信贷体系，是很大的课题。至于借鉴，我们在国内出口排名第7，应该向做得好的同行学习。

中国汽车正在走出去，你认为值得汲取的经验教训有哪些？

不要把国内价格战带到国外，不要重蹈摩托车的覆辙。曾经，中国摩托车在东南亚的市场份额高达80%，但因为内卷，各企业经营都难以为继，结果一地鸡毛，把市场拱手让给日系品牌。

带来的教训就是，不做不可持续之事，不要为了一城一池或者短期目标，丢掉中国品牌的产业比较优势。现在，泰国市场表现明显，类似情节也在印尼上演，新能源渗透率还没上来，就有8个中国品牌的28个产品出现了相互倾轧的苗头。如果还那么做，中国品牌在海外将没有赢家。

那么，五菱的护城河怎么巩固？

还是老老实实做长期主义。我们在印尼有150个网点，除几内亚东部原始森林岛外，其它省份基本被覆盖。新能源产品出去，大家最担心售后和安全，我们坚持投资渠道和坚守长期主义，但也需要时间。

目前印尼的第二名离你们有多远？

比亚迪势头强劲。我们在产品和规格上有些差异，面对不一样的细分市场。

未来，最大竞争对手会是中国品牌吗？

（中国品牌）应该团结起来，一起应战丰田、本田、大发这些国际公司，毕竟在东南亚，它们占据90%以上市场份额。

你们创造了多元化出海模式，有整车出海，有借船出海，还有完全自主。为什么采取这些模式？

五菱出海，坚持两条腿走路，两手抓，两手都要硬。

借船出海是共赢。股东方得到好的产品和份额，我们得到销量和市场。自主品牌还有很多空白领域，首先聚焦东盟市场，再在有合作基础的区域进行重点开发。这跟股东方的渠道不矛盾，也没有冲突，毕竟我们的产品线丰富，市场还容得下自主渠道和自主产品。

但饭要一口一口地吃，不能急于快速扩张，进入一个国家后就好好做，而不搞一次性买卖。我们选择合作伙伴非常谨慎，一要理念契合，二要长期主义。

股东品牌协同出海，股东品牌占比多少？

目前占比还蛮高。

未来在海外市场如何打造五菱品牌？

两者（股东品牌和五菱品牌）都重要。借船出海的渠道，即股东方的渠道，还有很大增长空间，做好这些增长空间，对我们规模和运营都有利。

另一方面，自主渠道比例目前较小，但增长空间巨大，而且，我们有足够多的产品线和技术线，支持自主渠道在细分领域增长，这是令人兴奋的新增长空间。

股东方渠道和自主渠道，比较良性的比例应该是多少？

目标说出来没有实际意义，还是要一年一年地做出来。

今年出口目标是多少？

肯定是增长跑赢大盘。

目前进度如何？

保持大盘增速以上，1-5月销量9.9万辆，接近10万辆，同比增长百分之十点几。保持两位数挺难，因为全球内卷开始了。

“不用过多担心对手学走了”

帮宁工作室：去年9月，上汽通用五菱发布一二三东盟战略。以东盟战略为基点，你们更大的目标和计划是什么？

韩德鸿：我个人认为，还是要长期主义，一个一个国家地开拓。外界只看你的业绩和增速，跟你喊多少目标没有多大关系。我们不去股市融资，也不讲IPO故事，所以关键是怎么把产品和技术落地到渠道上，符合当地法规，符合当地商业文化和各种诉求，这是我们最关心的事情。

海外未来怎么突破，从哪些方面着手？

首先在东南亚和东盟国家深度布局。在印马泰，从制造到供应链再到渠道，我们都有优良的合作伙伴，在越南也建立了本地制造能力。未来，会进一步发挥这些基础效能，让供应链、合作伙伴、经销商共赢，实现长期良性发展。

所以，在海外，找到一个优质合作伙伴非常重要。

对，一定要可靠，要有长期主义。在重要海外市场，我们都有理念契合的优质伙伴。

在印尼，已经形成一大批忠诚的经销商伙伴。在马来西亚，与陈唱集团合作推进本地制造和渠道建设。在泰国，既有股东方性质的上汽正大的制造基础，也有当地渠道伙伴。在越南，与陈唱集团合作五菱荣光，与北部TMT集团建立CKD工厂……这些都还在起步中。

你们新能源销量占比已突破一半，在传统企业中名列前茅。大家都很关注，新能源汽车怎么挣钱？

（笑）不挣钱肯定不行，有股东方董事会监督。

如何平衡量和利？

核心在于两点：一是规模，二是对技术的自主掌握，这两个很关键。

既要规模，又要技术，比亚迪在这方面结合得比较好，它的做法是垂直整合。上汽通用五菱会不会也做一个垂直整合型企业？

我们是生态型企业，像原来的采购部已经更名为采购及伙伴生态中心。不管是电动化，还是混合动力；不管是电子架构，还是辅助驾驶和智能座舱，我们都提倡共同开发。

合作伙伴提供专业技能，我们提供规格、场景、标准和范围的定义。而且，我们的最大好处是有规模应用基础。两相结合，互相开放，形成共有知识产权。

在共有场景下，我们不约束供应商独家供应，而是希望它在保障供应我们的基础上，形成更大的用户群体，大家共享平台、规模、技术和规格带来的好处。

共同开发理念是何时确定下来的？

从宝骏E100、E200开始。电池、电芯、电池包、电控、电驱动，包括智能辅助驾驶，我们都持开放理念，一起合作。

不担心核心技术被对手学走吗？

关键是对产品规格、标准及场景适应的定义。我们非常清楚自己需要什么，而不像以前那样直接购买成品、拿来就用，那样很难响应市场，迭代也难。

智能电动化后，产品迭代速度加快，集成度也不一样。原来10个零件，通过白盒化开发，在下一代可能就变成5个，再下一代可能变成3个……不用过多担心对手学走了什么。如果把我们的认知跟合作伙伴的能力结合起来，就会永远跑在前面。

术业有专攻。共同开发，你们要投入多大的人力、物力和财力？

举个例子，去年我们招聘800多名大学生，都是从传统领域转变为向电气化和全球化补充人才。我们把大量资源投入在这些方面，包括广西新能源汽车实验室、基础设施建设、新产品项目等，都会联合开发、联合测试和联合试验等。

怎么理解共有知识产权？

大家共同署名。对这类专有技术，由上汽通用五菱和合作伙伴共同拥有。技术开发出来后，大家对使用有一些约定，但都不排他。