上图：北京金陵饭店
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近期，曾作为区域五星级酒店标杆的扬州云鹤金陵大饭店被摆上拍卖架，标志着金陵饭店不仅北上扩张折戟，旗下酒店数量也在不断收缩。据财报显示，金陵饭店2024年整体增收不增利，核心主业酒店服务业务在营收、毛利率及占公司整体营收比重均同比下降。无独有偶，同为地方国资酒管的华天酒店也因经营数据持续低迷，深陷股东“内讧”的漩涡.....连轴忙活却不赚钱，老牌国资酒管还能怎么做？
1
金陵饭店
“北上南下”
都不太顺
ChapterOne
近期，中信金融资产江苏分公司发布招商公告，对扬州云鹤金陵大饭店有限公司等3户不良债权资产进行处置，其中就包含了金陵大饭店主楼及辅楼的商业房地产。
2008年，扬州来鹤台广场开发建设有限公司投资兴建扬州金陵大饭店，并委托南京金陵酒店管理公司全权运营管理。酒店定位为“五星级酒店＋高档商务办公”，坐落于西区CBD核心，毗邻来鹤台广场，是扬州繁华市中心门户地带的地标性建筑，曾被誉为扬州五星级酒店的标杆。
近年来，酒店陷入经营困境，司法案件频发，自2019年8月7日被扬州市邗江区人民法院裁定受理破产清算（预重整）后，多次招募投资人未果。在2025年初的拍卖公告中，对于投资人继续酒店业经营是否延续使用“金陵”品牌，已不作强制要求，由投资人根据市场判断自行进行决策。
金陵饭店旗下酒店保不住的不仅有委托管理的扬州店。
蛇年春节前，作为“北上”扩张战略重要抓手的北京金陵饭店，选择挥手作别市场。此时，距离其租赁到期还有六年。对此，金陵饭店宣称，因区域外部环境变化及经营趋势判断，同时与物业持有方就项目后续合作模式经多轮协商但未能达成一致，决定终止北京金陵饭店的后续经营。
2020年12月，立足于“多品牌、多层级、多模式”的发展战略，金陵饭店设立全资子公司“北京金陵饭店有限公司”，并以十年赁期租下北京人济大厦C座，建筑面积为27394.56平方米的物业，将万豪国际集团旗下运营了12年的北京人济万怡酒店翻牌为自主品牌。次年5月，北京金陵饭店正式投入运营。这是金陵饭店集团旗下高端品牌在北京中心区域开设的首家品牌旗舰店，此举被视为其全国化布局中 “北上战略” 的关键落子，承载着品牌向核心城市渗透、拓展北京乃至华北市场的重要使命，战略意义显著。
据悉，因合同期未满，除先前缴纳的租赁保证金702.5万元不退外，金陵饭店还需向物业方北京人济置业发展有限公司支付合同解除违约金1461.2万元及部分租金，合计约1500.48万元。预计本次解约导致公司2024年归母净利润减少约1600万元。
南京金陵饭店
极具战略意义的北京首店，却让金陵饭店在合同期内宁愿支付千万违约金也要提前离场，或与其开业近四年业绩始终不达预期有关。2024年财报数据显示，北京金陵饭店有限公司营业收入为1361.9万元，净利润亏损1051.54万元，总资产为0.37万元，年末净资产为-2022.06万元，是金陵饭店9家主要控股子公司中唯一净资产为负数的子公司。纵观22年与23年财报，北京金陵饭店有限公司年度净利润分别为-1026.53万元、-1007.39万元，深陷亏损泥潭。
从南京起步的金陵饭店，多年来扩张战略比较保守，主营业务主要集中在南京本地市场。这种区域性聚焦模式虽为品牌筑牢基本盘，却也制约了全国化布局的节奏。
2020年，金陵饭店提出计划在2025年实现500家酒店的战略目标，立足长三角区域，以“北上、南下、西进”为旗号拓展版图，试图通过规模化扩张突破发展瓶颈。然而五年期限将至，截至2024年末，金陵饭店旗下连锁酒店数量为215家，相较2023年底净减少31家，降幅达到12.6%，距此前定下五百店目标相差一半的门店。
在区域布局层面，除作为“北上”战略关键支点的北京金陵饭店直营店终止运营外，“南下”战略也进展不顺：2024年上半年，金陵饭店持股40％的贵州贵宁达酒店管理股份公司宣布逐步终止业务经营，报告期末归属金陵饭店的投资损益为-36.07万元。
南京金陵饭店行政走廊
2
股东“内讧”
的华天酒店
ChapterTwo
闹腾了十多年的华天酒店，随着2024年年度财报的披露，股东间的矛盾再次被推至台前。
在审议2024年财报及公司多项议案时，华天酒店董事向军、邓永平以及监事江开发投出反对票，直指公司“十四五规划战略执行不力”“主业营收萎缩，轻资产拓展与增量无突破”“营收持续下滑”等问题。值得注意的是，这是江开发首次公开亮明反对立场，而向军和邓永平此前在审议公司2024年三季度报告时，便联同两名独立董事发起过质疑。
多位董事、监事投出反对票，公开质疑管理层能力，这场董事会硝烟的背后实际是公司二股东湖南华信恒源股权投资企业（有限合伙）（简称“湖南华信恒源”）与控股股东之间的深层博弈。矛盾核心人物向军作为湖南华信恒源最大股东的实际控制人，与由湖南华信恒源提名进入公司董监会的邓永平和江开发结成利益同盟，矛头直指公司混改九年仍未达预期的经营困局。
回溯历史，华天酒店的兴衰轨迹颇具戏剧性：1988年诞生的湖南华天大酒店，曾开创省内五星级酒店先河；1996年顺利登陆深圳证券交易所，成为“酒店湘军第一股”，一时风头无两。依托湖南国资委的背景，华天酒店逐渐发展为中西部地区最大的民族酒店品牌。
然而自2013年起，其倚重的“酒店+旅游+商业地产”的模式渐显疲态，并于次年首次出现亏损。2015年，作为老牌国有控股上市公司的华天酒店，启动混合所有制改革，引进民营资本，企图实现“1＋1＞2”的效果。湖南华信恒源以16.5亿元的募资额，持股29.44%，顺利入驻，成为公司第二大股东。
理想丰满，现实很骨感。混改九年后，曾被寄予“国资+民资”优势互补厚望的华天酒店经营却颇为惨淡——财报显示，华天酒店已连续三年亏损，2024年营业收入约6.04亿元，同比减少12.17%；归母净亏损约1.81亿元，同比增亏49%。2022年和2023年，华天酒店归母净亏损分别为3.06亿元和1.22亿元。而2021年之前，华天酒店则多次通过“变卖”资产，以“饮鸩止渴”的方式，实现归母净利润同比扭亏为盈。
彼时向军参与定增的成本为5.51元/股，截至2025年5月20日收盘，华天酒店股价已跌至3.28元/股，市值缩水明显。从近期向军反对理由中透露出的信息也可得知，华天酒店已经连续10年没有对股东进行现金分红、派息。真金白银入股，投资十年不仅颗粒无收，资产反而大幅度缩水，向军“炮轰”管理层，似乎也情有可原。
实际上，湖南华信恒源入局的十年，华天酒店并非无所作为：不仅广泛涉猎健康、理财、旅游等多元化产业，大力推进酒店轻资产盈利模式经营转型，还频频调整管理层级及人事架构，进行多轮改革重组，但均未能“扶大厦之将倾”。去年年底，华天酒店曾制定纾困“四部曲”方案，涉及资本、资产以及品牌运营，但是二股东湖南华信恒源选择以沉默置之。
这场持续发酵的股东内战，不仅暴露出混改企业的治理难题，更折射出国有资本与民营资本融合的深层挑战。当战略分歧逐渐演化为信任危机，华天酒店的“重生之路”恐将更加崎岖。
长沙华天大酒店
3
地方国资酒店
的共性难题
ChapterThree
在秦淮河的桨声灯影里，1979年的春风掀开了金陵饭店的第一页传奇。面对曾经的“中国第一高楼”，围观市民惊叹“抬头看，帽子都掉了”。九年后，千里之外的星城长沙，湖南最早的五星级酒店华天大酒店开门迎接四方来客，三湘大地第一次有了自己的五星级地标。
这两座分别诞生于改革开放潮头与市场经济萌发期的建筑，沿着近乎镜像的轨迹发展壮大——1996年深交所为华天酒店敲响上市钟声，11年后金陵饭店亦登陆资本市场。相似的国资基因成就了地方酒店业发展的耀眼篇章。
然而当时代浪头涌来，从秦淮河到橘子洲头，霓虹灯影里开始浮沉起相似的困局：
财报数据显示，金陵饭店2024年实现营业收入18.7亿元，同比增长1.95%；归母净利润为3325.89万元，同比下滑45.77%，近乎腰斩，整体呈现增收不增利的趋势。华天酒店2024年营收约为6.04亿元，同比下降12.17%；归母净利润为-1.81亿元，同比大幅下降49.00%。值得一提的是，华天酒店扣非净利润已连亏11年，2025年预计仍将亏损，预算目标为-1.96亿元。
增收不增利，甚至连年亏损，这两家具有国资血脉的老牌地方酒管怎么了？
南京金陵饭店
（“摆脱”不了的
区域基因）
分别起步于湖南、江苏的华天酒店和金陵饭店，依托区域市场发展壮大，几十年后，却仍然桎梏在大本营周边，全国化布局缓慢。
华天酒店目前已经形成了华天大酒店、华天国际酒店、华天假日酒店、华天精选酒店等品牌矩阵，涉及星级酒店、度假酒店以及商务酒店产品。截至2024年末，公司直营加托管酒店共41家，已开业40家（其中直营酒店16家，托管酒店24家），步伐虽涉及北京、吉林、广东、湖北等省市，但主要以湖南周边地区为重。从2024年财报中也可看出，其湖南地区的营业收入约为5.53亿元，占全年的91.64％。
金陵饭店也处于相同困境中：财报数据显示，2024年金陵饭店在南京地区营收约为18.16亿元，占总营收的97.11%。实际上，早在五年前，金陵饭店就有意识地走出区域市场，进行规模化扩张，立下十四五期间全国开满500店的雄心壮志，只是截至去年末，金陵连锁酒店签约总数还不到一半，仅为215家。
“北上”战略关键北京金陵饭店的倒闭，更被部分人视作其全国扩张失利的缩影。虽然金陵饭店在论坛回复投资者问时表示该店的停业，仅是公司针对个别项目作出的经营调整，不会影响其全国化连锁布局的战略方向。但市场对于其全国化扩张战略成功的可能性，不免产生质疑。
长沙橘子洲头
（掣肘步伐的
国资管理）
华天和金陵都是老资格的企业和品牌，其市场认知度已形成基础优势，但在服务体验、品牌风格、管理体系等核心领域的现代化转型却稍显滞后。
以长沙市场为例，空间秘探整合OTA平台评价发现，华天酒店部分门店设施陈旧、装修风格相对传统，并且少有智能化设备的投入使用，住客普遍反映需更新设施设备、提升服务细节和专业性，甚至有评价称长沙华天大酒店“基本就是个如家快捷酒店的配置”。
而相比于设施陈旧，品牌老化的危机则更为严峻。两者虽承载着“国宾馆级服务”“本土高端典范”等历史光环，但对于潮流奔放、乐于探索的Z世代消费者来说，老牌酒店的品牌语言体系已经魅力不再。据悉，金陵饭店在其“焕新计划”中也提及AI与数字化升级，但具体落地成效还尚未显现。
国资与民资理念冲突或是导致战略执行低效的原因之一。华天酒店二股东向军连续多年对财报投反对票，公开质疑管理层能力，暴露出集团内部的股东内讧与决策僵局。而金陵饭店虽未有明显的股东矛盾，但其北京旗舰店提前终止运营、扬州云鹤项目重整失败等案例，同样反映出经营团队决策机制与市场反应速度的脱节。
想改，但改不彻底。国资血脉赋予的体制惯性，让这两家成立近四十年的老牌酒店在转型中步履蹒跚。
长沙街景
4
地方国资酒店
如何走出区域
ChapterFour
纵观国内股市，上市酒管并不多，其中从区域发展而来更是少见。1996年，华天酒店奔赴深交所上市，彼时首旅酒店集团（以下简称“首旅酒店”）还未成立，锦江国际酒店集团（以下简称“锦江酒店”）才成立两年。目前，后两者已发展成为国内头部酒管。同样是具有国资背景的上市酒店，同样是从区域走出，锦江酒店、首旅酒店做对了什么？
一是聚焦酒店主业，同时探索轻资产输出之路。
地方国资酒店首先需在主业根基稳固的基础上，探索轻资产转型的平衡点。
从财报数据来看，2024年，金陵饭店商品贸易业务收入约为1.16亿元，同比增长 9.28%，非酒店板块占据主要营收的59.66％，股民将其戏称为“糖烟酒副食品上市公司”也并非空穴来风。往年年报显示，其酒店服务板块的占比仍在逐年下滑：2019年尚占47%，五年后已下降至28.6%。
华天酒店早在2016年就成立了湖南华天生活服务有限公司，业务范围涵盖家政服务、洗涤服务、物业管理服务、团餐管理服务。截至2024年年底，华天酒店生活服务业营收约为0.77亿元，同比增长21.74%，表现出了一定的竞争力，不过规模相对较小，对于其整体营收和扭亏起不到决定作用。
反观锦江酒店与首旅酒店的发展路径，聚焦主业仍是核心逻辑。从2024年财报来看，锦江酒店全服务型酒店营运及管理业务、有限服务型酒店营运及管理业务分别占全年营收的1.7％和95.86％，首旅酒店业务（分为酒店运营和酒店管理）营收约为72.3亿元，相比同期有所下降，但仍占据主要营收的大头。即便在消费疲软的2024年，两大巨头依旧通过整合资源、扩张门店以维持主业根基：2024年锦江酒店旗下店数规模达13186家，市占率17.62%，居行业首位；首旅酒店以“12+3+1”品牌战略为基础，2025年计划新开1300家酒店，加速下沉市场布局，同时数字化投入进入收获期，年化成本节约2.1亿元。
由此可见，成功的第二曲线必须生长于健康的主业土壤之上。当酒店服务难以形成市场壁垒时，多元化反会稀释品牌价值。
上海虹桥锦江大酒店
二是品牌矩阵优化，瞄准Z世代客群。
精准的品牌分层与年轻化改造同样是破局关键。作为与互联网共同成长的一代，Z世代已成为消费市场最具活力的群体，他们的消费行为和价值观正在重塑整个商业生态。
华天酒店旗下华天大酒店、华天假日、华天精选等品牌定位模糊，缺乏明确的市场区分，客户普遍反映其各个品牌不能明确地表达出区别和差异；金陵饭店预计打造推出的全新“金瑜里”品牌，尚未见成效。反观锦江酒店和首旅酒店，通过精准的品牌分层和年轻化设计抢占市场：
锦江酒店推出ZMAX潮漫酒店，以工业风设计、电竞主题房和跨界联名活动吸引Z世代；丽怡酒店2.0打造“X-SPACES 悉・空间”，融合社交、办公、娱乐功能，并引入智能设备降低人力成本。此外，锦江酒店针对亲子、电竞、国潮等细分市场还推出了缤跃、原拓等主题品牌，覆盖客户的多元需求。
首旅酒店以“多元旅宿空间”为品牌定位，打造了YUNIK HOTEL，瞄准“千禧一代”和“Z世代”的新生代青年，融入多元社交的设计理念，打造全新潮流旅宿空间，让其成为独具年轻生活态度的创意产品。
缤跃酒店
三是优化管理体系，释放品牌活力。
地方国资酒店的区域化困局，本质上是传统管理体制与市场化竞争的冲突。锦江酒店、首旅酒店之所以能突破地域限制，核心在于将国资资源与市场化机制深度融合。这种融合并非简单的 “国资 + 市场” 叠加，而是通过制度创新重构管理逻辑，最终为品牌注入新鲜活力。
锦江酒店通过职业经理人制度激活团队活力，旗下维也纳、麗枫等子品牌负责人均具备行业头部企业背景，拥有独立的品牌决策权。据了解，目前，锦江酒店（中国区）正在推进新一轮深化改革，以“做精总部、做强区域、做实省区”为核心，进行组织架构改革，通过向区域下放营销决策权、建立全流程闭环的经营单元，形成“总部赋能-区域自主”的敏捷体系，实现市场响应速度与管理效率的双重提升。
“十四五”期间，首旅酒店采取轻重结合运营模式，调整主要战略业务单元的资产结构，通过轻资产运营模式（涵盖特许经营、委托管理、品牌输出等）布局内容和服务战略业务单元，撬动社会资本为集团带来新的增长极。截至2025年，其轻资产门店占比提升至68%，加盟业务年均吸引社会资本超45亿元，形成传统重资产运营之外的第二增长曲线。这种机制设计使其在行业整体RevPAR下降9.7%的背景下，仍实现归母净利润同比增长1.41%。
插图摄影©️空间秘探Me-Time Space
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综上，像华天酒店、金陵饭店此类具有国资血脉的地方酒管，若想突破区域限制、寻求发展新机遇，仍需以市场化基因植入为核心，在保留国资资源优势的同时，借鉴头部企业“聚焦主业—品牌升级—优化管理体系”的发展路径，将体制优势转化为市场化竞争力，最终实现从区域龙头向全国性品牌的跨越，或许才能在竞争激烈的市场化浪潮中重获生机。