蜜雪冰城，披着新茶饮外衣的基建商。
这不是我说的。创始人张红超在接受《财经》杂志采访时，曾如此表示：
“（蜜雪冰城要）联合全中国想当老板的人，打造贩卖快乐的基础设施。”
短短一句话信息量巨大。前半句说的是加盟模式，“贩卖快乐”是奶茶的天职，而基础设施，则是其从下沉市场打开局面，以平均每天新增18.2家门店的加速度，开出共计（截至目前）超过4.6万家门店，一年卖出90亿杯的指导思想。
每一个经历过大基建时代的中国人，对这种模式都不会陌生。它暗含的问题，是当基建趋于饱和，内卷愈发激烈之后，要从哪里寻找新的增长动能？
蜜雪冰城正处于这个寻找新动能的痛苦阶段里——闭店率升高，口碑和用户满意度不断下降，食安问题频发，一条街上能开好几家门店，自己人捉对厮杀。
它想了很多办法缓解这种痛苦，最典型的就是谋求上市。2022年上市A股失败后转战香港，2024年香港上市未果，2025年元旦当天，已经是蜜雪冰城的第三次尝试，而这次终于有了眉目。
1月7日，蜜雪冰城获中国证监会境外上市备案通知书，预计本周开启上市招股。
雪王毫不掩饰自己对资本市场的渴望，但上市最多只能算一针强力止痛药，药效过后，蜜雪冰城终究要直面粗放式扩张的恶果。
在新茶饮这个行当里，只有两种企业家。
一种是像喜茶聂云宸和奈雪彭心这样的，年轻新潮，前卫时尚，不管是从个人形象还是SKU设计，都将新茶饮之“新”贯彻到极致。
另一种，就是张红超这样的。
戴着一副方框眼镜，发量有些稀少，出镜最常穿的是各式衬衫配西装，佐以有些老派的，常用来表现干练的双手环抱胸前的姿势，乍一看像是来自某家传统制造业，或是有地产背景——这就是蜜雪冰城掌门人给人的第一印象。
这属于新派与旧派间的对撞，而张红超做奶茶，同样走的是基建的经典路子。
这在一开始是无奈使然。在所有品牌绞尽脑汁入驻一线市场，为一亩三分地整得头破血流的时候，蜜雪冰城只能避开密集的火力，瞄准小镇青年，喊出了“让每个人享受高质平价的美味”的口号。
走下沉路线的它，渐渐形成了“覆盖广”和“价格低”两大特性，“基建式”扩张也从无奈为之转为主动拥抱。在2019-2021年的三年里，这种思路让它的营收以近两倍的速度增长，也让它的净利润三年翻了5倍。
这种另类增长背后，是蜜雪冰城极其独特的商业逻辑——它赚的从来不是卖奶茶的钱，而是加盟商的。
加盟商自负盈亏，蜜雪冰城除了提供来自自家供应链的低价原材料，不提供其他任何支持，以此为前提。蜜雪冰城能有两笔主要收入。
一是加盟费，根据官网数据，省会城市加盟一家蜜雪冰城所需的加盟费为11000元/年、地级市是9000元/年、县级市是7000元/年，3年起签。此外，还有4800元每年的管理费，2000元的培训费和20000元的保证金等一系列费用。
凤凰weekly曾测算过，按这一标准，再算上设备采购等方面的成本，一家蜜雪冰城的开店成本大概需要37万元，这意味着要卖出至少5万杯奶茶才能回本。
二是原料采购费，这部分收入构成在蜜雪冰城营收占比中比重很大。有加盟商表示原材料采购费占门店总营收的一半以上，一批6万元的原材料门店1个月就消耗殆尽。
这是平均单价只有6元，却能做到一年近20亿净利润的蜜雪冰城最根本的秘密。加之其对加盟商采取的是先收费才供货的模式，相当于“旱涝保收”。
换言之，理论上只要盘子铺得足够大，蜜雪冰城的商业模式就是通顺的。
但现实恰好相反。如今有4.6万家加盟商傍身的蜜雪冰城，增速为何反而放缓了？
门店数量指门店同比增量
因为加盟商们正在“抛弃”蜜雪冰城，来看一组数据：
2024年，蜜雪冰城每新开5.9家门店就有1家倒闭；
极海品牌数据显示，2024年蜜雪冰城90天新开门店3477家，新关门店3808家，后者首次超过前者；
2021年至2024年前9个月，蜜雪冰城关闭的加盟门店数量分别为577家、696家、1307家及1298家，逐年增长。
加盟雪王，怎么不香了？
商业故事中永恒的难题，是你永远不可能同时拥有扩张的速度和管理的精度。雪王也不例外，尽管有庞大的加盟商队伍傍身，它的底气也远没有看上去那么足。
蜜雪冰城的加盟商主要分为三个梯队，其中第一、二梯队都是拥有数十家甚至上百家门店的优质创业公司。这种模式的好处，在于不少区域内的多家门店实际上都属于同一个加盟商，他们对市场感知更加敏感，也就便于后者随时根据行业和业绩调整门店数量。
它们是雪王打江山的最大功臣，是蜜雪冰城加盟队伍里的中坚力量，在蜜雪冰城崛起的过程里，它们大多都已实现财富自由，也因此有了除雪王之外的更多选择权——这是人之常情，毕竟雪王增长已趋瓶颈，而加盟商让财富增长的欲望是无穷的。
但加盟商人心不稳，对蜜雪冰城而言是灾难性的。持续画饼稳住是一方面，实实在在的甜头更是不可或缺。有业内人士在接受《商界》采访时表示，蜜雪冰城如此急于上市，或因这批一二梯队的加盟商，未来大概率是蜜雪冰城上市后首批新股的优先持有者。
但对雪王而言，更棘手的问题是与第三梯队的“散装”加盟商们的关系急剧恶化。
相比于一二梯队，这些加盟商大多“无权无势”，他们希望攀附蜜雪冰城这棵不断生长的大树，实现自身财富增长。
但现实是骨感的。过去几年里，雪王一路狂奔，这些“散装”加盟商的需求和处境自然是被忽视的对象，他们拿着空头支票，成了被前进车轮碾碎的蝼蚁。
在蜜雪冰城的增长神话背后，“散装”加盟商们的生存空间正变得愈发狭窄：由于商品单价低，就算门店销量高，净利润基本是从人工、铺租和原材料中省出来的。它们显然不再有余力入驻外卖平台，后者的抽成加上人工费，很有可能直接把它们打到盈亏线之下。
一个数据足以侧面说明这一点，据网易旗下“硬核看板”报道，蜜雪冰城单店回本周期并不像宣传的那么乐观，门店位置但凡没那么“旺”的，都要2年左右才能回本。且行情有恶化之势，2024年前9个月，蜜雪冰城的平均单店零售额从2023年的144万降至108万元。
但这一问题非但长期没能解决，反倒在疫情之后明显加剧。彼时，雪王实施了为期一年的免加盟费管理政策，门店数量因此猛增，超出了企业管理能力，拿不出切实可行管理手段的雪王，选择了最简单粗暴的方式——罚款。
事后来看，这是一步昏招。据《商界》报道，本就有一定话语权的区域经理在获得总部的尚方宝剑后更加肆无忌惮：他们要求经销商准时回复密集发出的通知，否则罚款200到500元，且不容质疑，否则接着罚款，甚至暂停供货。
很难考据蜜雪冰城事先是否明白这种一刀切式的举措可能产生的恶果，只是“散装”加盟商们的艰难处境，足以说明它们或许不是蜜雪冰城宏伟蓝图中的关键，它们扮演的或许就是炮灰角色。
加盟商们的愤怒并非毫无迹象，一大例证就是蜜雪冰城屡现不止的食品安全问题，只是在高速增长的年代里，一首《你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜》的洗脑神曲，就足以获得市场原谅。
但在奶茶高度内卷，行业增长放缓的当下，蜜雪冰城举目四顾，庞大的加盟商队伍里，真正站在自己身边的又有几家？
诚然，将问题完全归咎于蜜雪冰城也并不客观，这是松散的加盟模式的通病，只是蜜雪冰城对扩张速度的追求，无疑激化了这一矛盾。
给功勋重臣们发新股，为的是重新赢得人心，但这并不能解决蜜雪冰城的根本问题。
它此前攻城略地找不到对手，靠的是低价的路子，但这条路已经没那么好走了。
一边是同行们纷纷下沉，侵占雪王的大本营。截至2023年末，古茗和茶百道在三线及以下门店的数量分别占总量的49%和41.6%，较上年分别增长46.74%和31.18%。
另一边，是利润之微薄程度已经逼近渠道的承受极限。去年7月上市，售价一元的“雪王冰杯”，上市不久还因渠道无利可图而短暂下架，兴冲冲的消费者们碰了满鼻子灰，甚至还有一些在购买时遭到了店主的“阴阳怪气”。
归根结底，是每天在盈亏线上苦苦挣扎的经销商们不愿再花心思维系雪王的形象，因此蜜雪冰城的当务之急，是让自己的加盟商们赚到钱。
但贸然提价并非明智之举，只因蜜雪冰城因极致性价比被市场接纳认可，市场也早已形成奶茶就应该回归正常价值的心智，提价无异于打自己的脸。
2024年12月，蜜雪冰城宣布所有饮品和冰淇淋系列涨价1元，尽管仍是价格仍是几大主要品牌中最低的，但已经让不少消费者“感到陌生”。
因而提升销量就成了似乎唯一可行的路子，如何提升？只能依靠过硬的产品。
这种产品并非1元冰杯那种竭泽而渔式的极端，而是基于奶茶冰淇淋主业的“真正”创新。
蜜雪冰城其实有过成功经验。2018年底，在新品评测会上，研发部门推出了几十款新品，所有人一致选择了一款把雪顶反过来做的，看上去有些“抽象”的新品。
这款新品在喝的时候需要摇匀，但它最初版本的痛点恰恰在于摇不匀，冰淇淋、茶和果酱各喝各的，显然不够惊艳。
后来，一位爱打麻将的研发人员灵机一动：
“加个骰子啊！”
于是他们把冰块丢了进去，它产生的撞击力足以让三者融合，且摇的时候颇有气势，配合“杯子朝下，低头过肩”的标准动作，仿佛马上就要摇出一只“豹子”。
这款新品瞬间获得了消费者的青睐，甚至有不少消费者因为没法亲手摇而向蜜雪冰城投诉，它也成了蜜雪冰城日销2000杯的超级单品摇摇奶昔。
这足以说明蜜雪冰城在研发上是有实力的，但问题是，奶茶这件产品本身过于简单，这意味着能提供的创新空间相对有限，且大多创新都能在短时间内被复制，众多参与者扎堆竞争更是加剧了这一点：没有谁能证明自己是第一个，没有哪个品牌能标明自己是原创。
因而创新只是一方面，更关键的举措，是蜜雪冰城需要优化自己的加盟体系，这既包括调整对加盟商的收费标准，让它们有利可图，也包括精简加盟网络，把它们从自相残杀式的内卷中解放出来。
诚然，这会在短时间内对蜜雪冰城的财务表现造成影响，尤其是在上市之后，每一个数字都置于市场的审视之下，阵痛将无比强烈。
这是早晚都要吃下的过度基建的恶果，对蜜雪冰城而言，在身强力壮时吃下，至少比被其拖垮，虚弱不堪之际再咽下要好受得多。