疫情之后，经济重启，地产重启。

但自1998年以来，走过20余年的中国房地产市场，正在走向全新的时代。在近日的行业论坛上，地产大佬们一个共识是：房地产行业已经告别高速增长时代，进入平稳增长的新阶段。

面对全新的时代背景和行业环境，旧的高周转模式已经不再适用，那么，房地产还要不要追求规模，房企首要追求的是规模还是利润？稳健发展，方能致远。规模、杠杆、利润三者之间如何做到平衡？

作为从业20多年实践经验的地产管理者，阳光城集团执行副总裁吴建斌自有他的一套方法论。

他认为，三者之间没有公式可以计算，只能靠自身的经验；同时，三者之间的平衡关系是动态的，企业如此，行业亦然；在相当一段时间，房地产市场的高财务杠杆是降不下来的，因而最核心的是把经营现金流作为第一要务来抓；最后，如果有机会，要努力扩充资本。

以下为吴建斌《熟知杠杆天平原理，财务平衡与规模扩张的模型》主题演讲全文实录：

大家早上好！我演讲的主题是“熟知杠杆天平原理，财务平衡与规模扩张的模型”。

由于我过去一直在财务、金融、战略这个领域从事管理业务，有20多年的经验，我也一直在寻找这中间有没有一个平衡关系，在讲这个平衡关系之前，我特意画了一个天平。

这个天平的左边是负债，右边是规模，中间是利润。做企业的目的其实也就是为这几个指标在奋斗，当负债重的时候，规模这个天平就要向上走，也就是加杠杆的过程，我们的规模就可以做大。当负债减轻，规模必然会下降，中间好像有一个关系，就是加负债、加杠杆，规模就会上升，减负债、降杠杆，规模就要下降，它们之间的支撑点就是利润。

所以我要找一个量化的关系。单这么讲感觉好像是这个意思，但是中间有没有一个可以计算的公式，或者计算的模型把它计算出来，我试图通过这次论坛倒逼一下自己，把这个问题回答清楚。

什么是财务平衡？因为我是管财务出身的，我认为财务平衡一般都是讲资产负债表上的资金来源与资金占用之间的平衡关系，或者是讲经营活动收入与支出的平衡关系，或者用时间的维度来讲是讲资金的来源、资金的占用，以及收入与支出的短期、中期、长期的平衡关系。

所以从发展的角度来讲，我认为是这三个时间节点上的动态平衡，这是我对财务平衡的一个结论。

怎么样做到财务时点的平衡与动态平衡？我想来想去，我认为还是从收与支来解决。作为一家房企，收入一般是经营性的收入，投资性的收入，融资性的收入，作为它的支出，一般往往都是经营性的支出、投资性的支出，或者归还到期贷款的融资性的支出，都会反映在资产负债表上，最后反映在现金流量表上。

所以我给它假设的前提叫收大于支，才能做到一种平衡，就是收入要大于支出，你才能做到平衡，如果收入比支出要少，这个企业可能在流动方面就会出现一个缺口，它就不平衡了。

简言之，财务平衡就是要做到短期、中期、长期的收与支的时点上的平衡，或者是一种动态的弹性平衡。我曾经在公共场合也讲过，一个企业的奋斗目标是很多的，但是归根结底核心的目标是优化和提升资产负债表，终审为优化与提升资产负债表而奋斗，这是干企业的目的。

当然财务平衡与规模扩张之间到底是什么样的关系？我们粗粗听下来感觉是一对矛盾，我想来想去，关键是一个度，这个度怎么样掌握，也就是这个扩张的速度与负债之间到底能不能找到一个平衡点。

当我们了解了财务平衡的概念与要求之后，重点就在于收与支的规划与把控上，收和支是可以规划的，既然可以规划就是量化的管理，当规划出来之后我们怎么把控它，怎么管理它，这是实际操盘的过程。

当前房企规模扩张还是第一需要，几乎在这个方面是不存在争议的，也反映了房地产市场仍然有很大的机会，而且是大有可为的。

为什么要做规模？因为是大有可为，有很大的吸引力，如果把规模做大，其实可以带来很多的红利，所以房地产市场做大规模，在目前我认为还是第一需要。但是在做规模扩张的过程中，一般可能会受到财务杠杆与经营杠杆的驱动，就像刚才的天平一样，当你的负债加得越大，你的规模也就越大。

我们在房企里面往往讲三个杠杆，一个是财务杠杆，一个是经营杠杆，一个是合作杠杆。

这三个杠杆之间反映在资产负债表的右边，就是资金的来源方，它们之间有一个权重关系，这个权重关系其实是受到了很多方面的影响，有外部的因素，也有内部的因素。

我们假设一下，如果房地产市场销售是很火热的，土地市场也是很火热的，那我认为财务杠杆就是应该加，它的比重就应该是加大，而且是越大越好。如果是销售的市场在下行，或者在横盘，土地市场仍然火热，就要减财务杠杆，千万不要把方向搞错了，加的是经营杠杆与合作杠杆，确保公司的安全运行。它们三者之间有这样的逻辑关系。

当前我们是加杠杆还是减杠杆，其实把今年的时间可以划分为两大段，上半年受到疫情的影响，国家在财政政策、货币政策方面采取了比去年同期宽松的政策，土地市场出现火热，实质上我观察下来，家家都在加杠杆。

下半年，国际形势不确定的，在这种不确定的国际环境下，国内政策又是非常明确的情况下，确保安全运行又排在第一位，很自然我们的财务杠杆是要减，而不是要加。

所以我的结论是，提升经营杠杆占比是一个趋势，降低财务杠杆也是一个趋势，但是把两个杠杆放在资产负债表的来源方，实质上就可以看到财务杠杆的占比是仍然巨大的，经营杠杆跟合作杠杆占比的权重是不可能超过财务杠杆的。

关于房企规模扩张的度到底在哪里，房企继续规模扩张，是一个非常好的选择，我也是非常赞同的，因为有规模才有红利，有规模才有蹲位或者有地位，这是我们大家普遍的共识。

特别是中国房地产才走过二三十年，面对一个百年或者几百年的产业，我们才走了几十年，我一直认为中国的房地产市场目前还处在青春期，既然是青春期，机会就很多。所以在这种情况下，这个度是在讲什么呢？实际上是讲一个安全垫。我们在设定财务安全垫的时候，从我自身的经验来讲，我觉得有三个重要的要点是一定要把握的：

第一个要点，就是要分清市场在当下是上行、横盘还是下行，这一点非常重要，如果房地产市场是上行，安全垫的厚度就不必要在意，也就是杠杆可以放大一些，如果是横盘，安全垫就要适中，如果房地产是下行的，安全垫就要厚。

第二个要点，分清利润的空间到底有多大。其实从2015年开始，房地产的毛利润率或者净利润率是大幅下降的，有的公司可能每年下跌1%，有的公司可能每年下跌几个点，到目前为止项目的利润的空间已经很小，只有百分之五六的利润就可以去招拍挂市场拿地。

从财务的角度来看，这是非常危险的，因为我们的融资成本已经远远超过百分之五六，普遍的融资成本是百分之七八，有的公司到了百分之十几，这是非常危险的事情。

第三个要点，作为一家房企，你有自己的战略，你的战略是一个机会主义者，还是一个长期主义者。如果是机会主义者，你是靠赌、靠炒，按照昨天有专家讲，房地产就是要贪，从这个概念来讲，你怎么做都没关系，那就看你的运气。但如果你是一个长期主义者，我要建议你的长期财务杠杆保持一个均衡的水平，而且是低的水平，这样的安全垫就要厚。

房企的规模继续扩张有这种可能吗？从昨天到今天，听了这么多专家、房地产大佬、董事长、总裁们的很多论述，我想大家跟我得出的结论应该是一致的，就是继续把房地产的规模做大，这个机会是有的，而且是肯定的。

我大概归纳了一下，有5个方面的原因：

一个方面是改善性的需求空间巨大。

第二，城市化率才60%，与发达国家相比，中间还有20%的机会，每年完成1%的提升，起码要10到20年的房地产繁荣期。

第三，城市更新的机会非常大，只有这个城市有百年以上的历史，其实城市更新的需求量是非常大的。

第四，人口迁移带来的都市圈的需求量是巨大的。昨天樊纲教授也阐明了这个观点，我是非常赞同的，就是这个迁移的流动带来了各方面的需求，这个需求量也是很大的。

第五，最近中央提出来内循环经济，这一点被充分的重视。因为出口受到了限制，并不是完全关掉，但是相比原来的比例是下降的，主要靠我们内需的循环来进一步提升中国经济的增长，这个空间也是非常大的。

所以显而易见，未来的房地产市场是巨大的。但是怎么样把你生产的东西可以卖出去，其实昨天我也提到，我比较关注的就是两点，一个是产品，一个是服务，我们生产的产品能不能卖出去，是取决于你的产品的好与坏，取决于你的产品的性价比是不是比较高，取决于老百姓是不是喜欢你的产品，所以这个点我是非常关注的。原来我们可以不重视，但是现在是必须重视。

这次疫情的冲击之后，让我们更加清楚物业管理的服务、房地产公司所提供的各类服务是非常重要的，包括智能化、环保、便捷性、以人为本的社区服务，这些都是非常重要的。如果说房地产公司要把产品做好，把服务做到家，我想未来的10年、20年，房地产公司一定发展得会非常好，这是我的答案。

当然，我们前面提的这5个点，其实是需要量化的，我只是作为一个见证者或者作为一个观察者提出这5个方面的需求。但是作为经济学家，或者是量化研究的机构，是要做这方面数字研究的，我相信做出来的研究结果跟我的观点应该是吻合的。

当然有人在问，万一规模扩张太快，财务没法平衡，而导致了公司安全运行遇到了问题怎么办，我是财务出身的，其实对风险的意识感觉应该是比较强的，但是我还可以大胆地说，因为中国的房地产在青春期，未来的前景是美好的.

在这种情况下，如果说我提到这个问题的事情发生了，我们平常心去对待，万一你成功了呢？成功的例子其实在过去这么多年是不胜枚举，很多企业就是因为赶上了好的时机，踩好了点，加了杠杆，上了台阶，然后完成了他的资本原始积累，完成了全国布局，让他的服务、产品质量更加优秀，有什么不好呢？

遇到困难之后，可能要进行财务重整，也没什么大不了的事情，财务重整有什么大不了呢？大不了就是你原来持有80%的股份，有可能重组之后只剩40%、50%，这个公司还是你的，只是多了一个投资人，公司还是存在的，当然可能你的预期的收益比原来低，你拥有的家底或者排名比别人低，但是你奋斗了，比你不奋斗的效果总是要好的。

整个房地产市场其实是一个扩张、洗牌、再扩张、再洗牌的过程，香港也是这样的，我在香港经历了1997年金融危机，很多公司被洗掉了，洗掉就洗掉了，但是房地产市场最后集中在5家大的地产公司手上，中国的房地产市场是不是经过洗牌之后集中在100家之内？也有可能，因为这个市场太大了，集中在100家，这也没什么不好。

所以房地产市场实际上是在竞争中的自我平衡，房企实际上是在竞争过程中的优胜劣汰，这是非常自然的规律，没什么不好的。当下，由于市场不成熟，我还是建议牢牢抓住机会这么一个重要的前提。

房企规模继续做大的关键要素有哪些？我觉得首先是要顺应新时期拓展土地储备的新特点，一定要获得便宜的高额的土地储备。因为市场已经变了，获得土地的机会、渠道跟原来是不一样的，你不能还是延续过去简单粗暴的做法，你应该有很多的渠道，刚才我提到的5大方面都是获得土地的来源，我们只要把其中一种做好，就能获得源源不断的土地，在这方面我们要下工夫。

第二个方面，千万不要一谈高周转，谈虎色变，千万不要回避这个问题，因为现在资金的成本太高了，而且资金都是比较短的资金在长期的使用，这是一个现实的问题。因为作为企业要快速的发展、继续发展、可持续发展，继续要追求高周转，如果高周转追求不了，我们可以继续追求相对高周转，相对高周转追求不了，可以追求快周转，总之这个精神跟打法，我建议是不要变。

因为我是财务出身的，我知道我们的融资成本太贵了，特别是中小企业，你的评级又不高，融资成本就很高，借的钱又是短期的（一年期、两年期），一个房地产项目的周期都不够。所以在这种情况下，一定要坚持高周转、相对高周转、快周转的打法，这个精神是不能变的，而且持续用这个精神来改善我们每个环节，这是非常重要的。

第三个方面，就是要把有限的财务资源用好，我们现在有的时候财务资源本身也不多，而且还有浪费，本身是完全可以集中精力做房地产，又做了很多多元化，因为你的规模还不足以支撑你做多元化，多元化花了很多钱，做了很多尝试。

房地产市场是巨大的，一直可以做下去，10年、20年不要变航道都是做不完的，所以把有限的财务资源一定要用好，积极发挥财务杠杆、经营杠杆、合作杠杆之间的协调关系，这三个之间是有权重的，有的时候可能财务杠杆要加，有的时候财务杠杆要减，当然不管财务杠杆的加与减，经营杠杆与合作杠杆的作用是非常重要的，把这两个杠杆的作用要发挥出来。

第四个方面，要做好财务平衡与规模扩张之间的动态平衡。财务平衡刚才我们讲了一些概念、理论，与规模扩张之间它是有一个逻辑关系，但它是个动态平衡的过程，而不是一个点对点的过程，而不是一个固定不变的过程，怎么样把它做好，其实是要在市场跳舞的，与踩周期是要跳舞的。

最后我要回答我今天提出的命题，就是负债、规模、利润三者是怎么平衡。我大概通过研究之后得出结论：

第一，这三者之间没有公式可以计算，只能靠自身的经验，包括你的管理，包括你对数据的认知，包括你对企业的认知，靠这些经验所得出之间的逻辑关系。

第二，它们三者之间的平衡关系是动态的，不是固定不变的，是随着外在、内在市场的各种变化而跳动，与市场、与各方的跳动在变动的。

第三，动态平衡的过程，它不仅仅是一个自身的情况，还是要看整个行业，别人在变，你也得变，整个市场我们有几万家房地产公司，大的也有几百家，人家在做什么。经常要看我们的竞争对手，或者我们同行们，在这个行业里边，这三个之间的关系到底是什么，把他们的关系时刻摆在自己的桌面上，人家怎么做，你也怎么做就可以了，你不要逆着做，人家已经把这个关系调为他们之间的这么一种逻辑关系，而你还保持过去的逻辑关系，可能就不对。

第四，高财务杠杆是根本降不下来的，这是我的结论，相当一段时间，我们房地产市场的高财务杠杆是降不下来的。一是没有这个条件，二是降也没这个理由，三是它能够推动公司的快速发展，从心理上也不需要。

但是这里面最核心的是把经营现金流作为第一要务来抓。刚才我们讲资金来源有三个方面，经营活动的收入、投资性的收入、融资性的收入。

这里面最核心的就是第一条，经营现金流的收入，这是作为第一要务。企业管理的核心是财务管理，这是我一直强调的，财务管理的核心是现金流的管理，而现金流的管理核心是经营现金流的管理，我们再剥一层皮，经营现金流的管理，核心是可以动用的现金流的管理。

一层层剥下去，你就知道这个事情的最核心在哪里，就是可以动用先进的管理是重中之重。

第五，如果有机会，努力扩充资本。这个方面我相信很多房企做得非常极致，只要有机会，利用资本市场的窗口，可以定增、可以分拆下面的业务上市，来扩充你的资本，这对降低资产负债率、降低净负债率，提升很多的价值、提升公司的安全性都是非常重要的，所以把每次资本的窗口利用好也是非常重要的。

我把三者之间的关系想做一个模型，最后我也做不出来，但是凭经验去做，可能会找到适合企业很好的三角关系，有利企业未来的发展。